传统行业获得新生的5种“神奇”路径︱智谷趋势

环保产业的投资我们也在做,但也要靠熬,现在已经看到有出头的迹象了。尤其是我们做的环保跟TCL集团产业有很大关系,比如家电的拆解等。

医疗电子则主要集中在影像诊断方面,我们看到GE、西门子、飞利浦等国际性的企业都是医疗电子巨头。但是我们做的时间并不长,还引进了浩然资本,当前我们医疗集团的CEO是当年GE在中国区医疗领域的主管。在用人方面,消费电子行业整个的行业周期和行业惯例跟医疗有很大区别,我们会引入懂行的人来带队。

我们在远程教育领域的投资比较早。投了最早的远程教育品牌奥鹏教育,规模很大,在学历教育上是首屈一指的。

总的来说,我们选择的行业,一方面会考虑与TCL集团的协同性,另一方面也需要有一些前瞻性,比如新的业态、新材料的运用等,要看未来可能的方向,并提前做些布局。”

袁冰的上述阐释中,至少有两点值得注意,第一是投资的企业和TCL集团是相互支撑的关系,还要帮助企业在战略和运营上做更多改善。这就是说,TCL的投资服务于自身的产业链条,但又不同于内部重新建构的规模铺张,而是形成于外部企业合作的机制,这样有助于使企业的资产结构相对轻盈,又能够有效控制风险。

第二是投资需要有“一定的前瞻性”,这意味着,这家传统企业的对外投资,并不局限于与自身主业的配套,也充分考虑到搭上新兴产业发展的“便车”。这表明传统企业在转型中的“两手准备”,坚守传统产业阵地的同时,也在资产配置上做适度的向新兴产业的资本倾斜。

5. 产业链条削减

传统企业转型,有的选择战略扩张,有的则选择战略收缩。战略收缩的核心是以品牌为核心,缩短企业经营链条,将大量部门外包。企业不再覆盖“微笑曲线”所在的全产业链,而是集中在“微笑曲线”的顶端的高附加值生产部门。

衬衫企业PPG是这方面的例子,它打破传统纺织服装企业惯常的从原材料生产基地、印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心到专卖店的完整链条。PPG将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去,交给七家合作企业贴牌生产。同时不设实体店,通过互联网和呼叫中心的渠道直接接受消费者的订单。通过从生产到消费的直接连接,减少了传统服装企业的成本浪费,通过IT网络连接后台采购、设计、库存系统和前端面对消费者的呼叫中心,形成快速高效的供应链。

PPG开创的低成本、高利润、低价格服装企业模式,在当年赋予了它和雅戈尔、杉杉等传统巨头同台竞争的能力,因而在商业上一度取得了成功。虽然此后,公司因经营不善倒闭,但PPG的商业模式仍长期在业内为人所讨论,并被凡客等后继者效仿。如今很多基于互联网的快时尚服装企业,都受到这种商业模式的影响。

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