傳統行業獲得新生的5種「神奇」路徑︱智谷趨勢

 

智谷趨勢研究中心︱郁夕之

在成本持續上漲、新興產業挑戰巨大等因素的影響下,傳統產業資本面臨較大困境。國內外傳統產業企業至少從組織形式、運營流程、互聯網化、產業鏈擴展以及產業鏈條削減等五個領域進行了探索。

1. 組織形式創新

企業組織形式創新,核心是把原有的垂直化管理體系,改造成扁平化。這些改造基於的核心原理,就是互聯網時代的「去中心化」。

(1)海爾公司的扁平化改革

海爾公司一直以來是中國家電業的龍頭企業。2013年,海爾裁員1.6萬人,今年將繼續裁員1萬。海爾公司董事長張瑞敏日前提出「自殺重生,他殺淘汰」,他已經在海爾啟動一場管理體制上的革命。

張瑞敏認為,在互聯網思維的衝擊之下,泰勒的科學管理理論、馬克斯•韋伯的科層組織理論以及法約爾的一般管理理論都已經「被顛覆」了。取而代之的,「企業應該是一個創業的平台」,「海爾的組織現在變成很多的自主創新的小團隊,現在只有三類人:『平台主』、『小微主』和『小微成員』。」

具體來說,海爾將8萬多名員工分成了2000多個自主經營體,每一個自主經營體都要有自己的用戶,並直接承接用戶的交互數據。

這一個模式完全打破了原來的科層制,每一個類似小微企業的經營實體,都是根據自己的客戶定向開展服務,每一個經營體都是獨特的、個性化的,不再以上級的指示為中心,而是基於和用戶的互動開展工作。

進而,張瑞敏還提出,「要將企業資產變為每個員工的負債,員工從無償佔有資產變成有償負債驅動增值。」張瑞敏在美國管理學會(AOM)第73屆年會上解釋,例如,你預定全年銷售為200萬台,這200萬台就變成了個人的負債。如果未能完成,剩下的資產由個人來負責。反過來,如果全面超出企業的平均利潤,員工和企業分利。這種機制也驅動了海爾每個員工全力以赴以用戶為中心去創造更高的利潤。

通過改革,海爾要使得公司成為平台組織下的各自主經營體相互並聯的生態圈。此外,海爾還計劃打破企業內部和外部的邊界,將海爾公司的研發部門改為開放系統,內部人變成介面人,接入全世界最好的資源。通過「分散式」將封閉變開放,「世界就是我的研發部,世界就是我的人力資源部」。

(2)山東海陽紡織業創新

同樣在山東省的黃海之濱,與海爾總部所在地青島相距不過100公里的海陽市,則在傳統的紡織業中創造了一種新的發展模式。

根據安邦諮詢在山東海陽的實地調研,海陽市信誠制衣有限公司(下稱「信誠」)做出了創新:它通過一定的產權安排和利益分享機制,把大量的制衣工人變成了合作夥伴,讓每一個合作家庭成為企業大家族中有自我驅動的「小集體」,煥發出了勞動者的積極性,挖掘出了新的利潤空間。

毛衫加工和制衣是海陽市的傳統產業,多年發展已形成一定的規模,但基本都是為其他品牌做加工,走的是傳統勞動力密集型加工業的路子。而信誠公司做出了新的探索,具體做法包括:(1)信誠公司在產業園區內建設創業孵化區,為合作工人提供統一的家庭作坊式的廠房和生活住房,並為工人墊資購買毛衫織機,每個作坊式的車間有8台織機,成本約200萬元;(2)合作工人拎包入住(往往以家庭為單位),經營家庭作坊式的車間,工人一般工作4、5年之後,就能擁有8台織機,其身份不是信誠公司的僱工,而是合作夥伴;(3)信誠公司提供接單、設計、縫合、質量控制、技術培訓、免費的家庭式廠房、織機墊資等,合作工人提供勞動力並負責織機的保養維護。

在這種模式之下,合作工人負責8台織機,一個月的凈收入能達到2.4萬元人民幣,一般四口之家經營一個車間,人均月收入能達到6000元人民幣。這個收入水平在海陽市當地來說是很不錯的。這種模式對企業和工人做到了真正的「雙贏」:對於龍頭企業來說,依靠這種合作模式能夠迅速擴大生產規模,由於產權安排的機制,又能大大減少了管理成本,激發了合作工人的積極性。正如業內人士所總結的:「對於合作工人來說,不光是給龍頭企業打工,也是為自己干,為自己創業,每一個單體就是一個小微企業,四五年以後就成了一個擁有100多萬織機設備的企業小老闆。」

信誠公司的總經理杜軍海表示,這種模式創新的靈感來自京瓷集團稻盛和夫的「阿米巴經營」理念,通過機制安排以合作的方式吸引大量的小集體企業,並且讓每一位員工成為企業的主角。杜軍海頗有信心地表示,即使放在國際上來競爭,這種模式至少再發展十年沒有問題。

概而言之,前面海爾和海陽的例子,都是管理扁平化的嘗試,核心是在生產關係上將僱員變成企業的商業夥伴,從而充分調動其生產的積極性,最大可能地挖掘其潛能。

2. 生產方式創新

傳統服務業通過產業化模式創新,可以像製造業一樣批量生產,形成規模經濟優勢,這也是傳統產業轉型的一種路徑。

連鎖餐飲企業如海底撈、外婆家、真功夫、鄉村基等,都是餐飲業標準化的實踐者。他們通過菜品的工業化生產取代分散製作,進行連鎖擴張。連鎖餐廳會制定一套標準作業程序,控制菜品的採購、製作、分量、味道,從而提供穩定、快速、有安全保證的服務。

如今許多連鎖餐廳已經採用中央廚房的模式,實現食品的流水化生產。譬如真功夫,將肉類加工分解成解凍、清洗、分切、內分裝、速凍、外包裝、入庫、配送等工藝環節,同時引入微波爐解凍機、高速螺旋速凍機等設備,提高生產效率。

沒有中央廚房的餐廳,如外婆家,設立了功能相似的專業菜品配送中心,對各個門店所需物品進行統一調配。

在標準化的連鎖餐飲業態下,一些餐飲企業建立了菜品研發團隊,由廚師們研製口味和用料,然後將菜品製作標準化,顛覆了傳統餐飲業依靠廚師個人水準的生產模式。

3. 傳統企業的互聯網化

一些受到互聯網衝擊的傳統企業,則直接利用互聯網本身作為其轉型的依託。譬如出版商貝塔斯曼,將原來用於貝塔斯曼書友會的IT數據運營系統商用化。

互聯網引發了新一輪閱讀和購書習慣,出版與印刷起家的貝塔斯曼不可避免地受到衝擊,但近年來,貝塔斯曼已創建了新的商業模式,2012年貝塔斯曼仍然列位世界500強,旗下業務流程外包服務品牌歐唯特創收44億歐元。

歐唯特由歐唯特服務和歐唯特系統組成。歐唯特服務提供客戶關係管理、數據管理、促銷管理、物流服務、財務服務、數碼服務等流程管理方案,而歐唯特系統側重IT技術支持。

貝塔斯曼IT轉型的基礎正是此前的引以為傲的書友會業務。貝塔斯曼在全球運營6000萬書友的信息數據和成百萬冊的圖書數據,歐唯特的數據搜集、分析、處理能力都是在這過程中打下的基礎。將傳統企業的內部管理系統,升級成為互聯網時代的商務服務系統,可以作為實體商業企業向綜合服務提供商轉型的成功案例。

另一些傳統行業利用新興「互聯網思維」的概念,改變傳統的營銷方式。白酒業在限制「三公」消費的政策調整下,正遭遇寒冬期。白酒經銷商華澤集團決定模仿小米模式,通過低毛利、加大自有品牌投入、力推超級單品、減少渠道層級環節等方式,改變傳統的白酒經銷商模式。

據《經濟觀察報》報道,今年,華澤集團推出了一款新品綿柔金六福,作為轉型的試驗品。這款酒零售價僅為28元,力主成為超級性價比單品,同時在銷售渠道上進行了創新,通過天貓、京東等電子商務平台直銷。傳統的酒企渠道模式要經過五六個環節,從全國總代、省代、地級市代,到一批、二批和終端,通過高價高利潤支持這些枝葉繁雜的渠道。而華澤集團這次試驗取消門店和經銷商,渠道扁平化,將利潤留給消費者,以便將白酒從公務消費推向私人消費。相關負責人在接受媒體採訪時稱,未來十年內,減少流通環節、網路銷售是白酒行業發展的趨勢。

4. 產業鏈條擴展

企業產業鏈條擴展,實質上是傳統企業從單一經營模式,轉向多元化的經營模式。但這種多元化並不是手握大把現金打新股、買基金、投資地產、布局能源,而是在其企業原有的主業的基礎上,將觸角延伸到上下游的綜合服務領域(對於商業企業來說是延伸到上游的產品製造領域)。

以TCL為例,和同屬家電行業的海爾不同,企業的平台化改造,重點不是通過內部改造,而是通過對外投資,打造跨行業的產業聚合平台。

根據TCL 2014年一季度的財報,TCL集團在TMT、互聯網及雲計算、新材料、醫療服務等與TCL產業鏈相關的上下遊行業都進行了戰略投資,截至2014年3月,TCL創投累計投資46個項目。

今年以來,TCL集團高調提出向互聯網轉型,實施「智能+互聯網」與「產品+服務」的「雙+」戰略,這包括投資5億元打造O2O銷售服務平台,籌建或參與第三方支付、小額信貸、消費信貸等業務,搭建面向用戶的金融服務平台等。TCL的「理財業務」也開始與主業投資聯動。

TCL創投的負責人袁冰強調,TCL的投資考慮與主業的協同性。袁冰具體闡述說:

「跟一般的財務性投資基金不一樣,TCL創投的團隊都來自於產業,大部分來自TCL,引入的新鮮血液也大都有產業背景。

當前TCL創投的投資領域主要和TCL的產業相關,尤其是與智能和互聯網轉型相關。比如我們會找一些企業,培育他們快速成長,從而能夠給TCL集團提供借鑒和支持。

環保產業的投資我們也在做,但也要靠熬,現在已經看到有出頭的跡象了。尤其是我們做的環保跟TCL集團產業有很大關係,比如家電的拆解等。

醫療電子則主要集中在影像診斷方面,我們看到GE、西門子、飛利浦等國際性的企業都是醫療電子巨頭。但是我們做的時間並不長,還引進了浩然資本,當前我們醫療集團的CEO是當年GE在中國區醫療領域的主管。在用人方面,消費電子行業整個的行業周期和行業慣例跟醫療有很大區別,我們會引入懂行的人來帶隊。

我們在遠程教育領域的投資比較早。投了最早的遠程教育品牌奧鵬教育,規模很大,在學歷教育上是首屈一指的。

總的來說,我們選擇的行業,一方面會考慮與TCL集團的協同性,另一方面也需要有一些前瞻性,比如新的業態、新材料的運用等,要看未來可能的方向,並提前做些布局。」

袁冰的上述闡釋中,至少有兩點值得注意,第一是投資的企業和TCL集團是相互支撐的關係,還要幫助企業在戰略和運營上做更多改善。這就是說,TCL的投資服務於自身的產業鏈條,但又不同於內部重新建構的規模鋪張,而是形成於外部企業合作的機制,這樣有助於使企業的資產結構相對輕盈,又能夠有效控制風險。

第二是投資需要有「一定的前瞻性」,這意味著,這家傳統企業的對外投資,並不局限於與自身主業的配套,也充分考慮到搭上新興產業發展的「便車」。這表明傳統企業在轉型中的「兩手準備」,堅守傳統產業陣地的同時,也在資產配置上做適度的向新興產業的資本傾斜。

5. 產業鏈條削減

傳統企業轉型,有的選擇戰略擴張,有的則選擇戰略收縮。戰略收縮的核心是以品牌為核心,縮短企業經營鏈條,將大量部門外包。企業不再覆蓋「微笑曲線」所在的全產業鏈,而是集中在「微笑曲線」的頂端的高附加值生產部門。

襯衫企業PPG是這方面的例子,它打破傳統紡織服裝企業慣常的從原材料生產基地、印染、棉田棉紡廠、製造廠、物流中心到專賣店的完整鏈條。PPG將面料生產、成衣加工、物流、質檢等環節完全外包出去,交給七家合作企業貼牌生產。同時不設實體店,通過互聯網和呼叫中心的渠道直接接受消費者的訂單。通過從生產到消費的直接連接,減少了傳統服裝企業的成本浪費,通過IT網路連接後台採購、設計、庫存系統和前端面對消費者的呼叫中心,形成快速高效的供應鏈。

PPG開創的低成本、高利潤、低價格服裝企業模式,在當年賦予了它和雅戈爾、杉杉等傳統巨頭同台競爭的能力,因而在商業上一度取得了成功。雖然此後,公司因經營不善倒閉,但PPG的商業模式仍長期在業內為人所討論,並被凡客等後繼者效仿。如今很多基於互聯網的快時尚服裝企業,都受到這種商業模式的影響。

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